對(duì)于企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)和留住核心人才，是目前最常用的激勵(lì)員工的方法之一。通過(guò)附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，股權(quán)代表著夢(mèng)想和分享，股權(quán)背后鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創(chuàng)共擔(dān)共享的創(chuàng)業(yè)文化。股權(quán)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)是最為寶貴的資源，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)會(huì)如何利用未來(lái)可預(yù)期的股權(quán)價(jià)值干現(xiàn)在的事情，并且需要掌握企業(yè)在不同發(fā)展階段進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，善于利用股權(quán)助力企業(yè)不同階段的發(fā)展。

關(guān)于股權(quán)激勵(lì)，你有沒(méi)有以下疑惑？

01：股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯是什么？

很多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)不就是把股權(quán)分下去，員工有了股權(quán)就有主人翁意識(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jī)自然會(huì)好，這種想法其實(shí)是不理解股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯到底是什么，股權(quán)激勵(lì)底層邏輯是理解人性—激發(fā)與利用人性—最終管理人性。

股權(quán)激勵(lì)真正的激勵(lì)效果在于其通過(guò)管理人性，達(dá)到激發(fā)員工為拿到激勵(lì)，奮斗，努力，進(jìn)而為公司產(chǎn)生發(fā)展動(dòng)力，另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)關(guān)鍵在于激勵(lì)二字，而非股權(quán)本身，因?yàn)楣蓹?quán)是所有權(quán)，激勵(lì)對(duì)象與員工關(guān)注的不僅僅是你給他多少所有權(quán)，而是給他未來(lái)產(chǎn)生的多少收益權(quán)（以及預(yù)期增值權(quán)）

02：股權(quán)激勵(lì)誰(shuí)來(lái)做？

公司實(shí)際控制人必須要理解并學(xué)會(huì)股權(quán)激勵(lì)的理念、模式，只有決策者理解了和掌握了，才能出好的方案與落地執(zhí)行，第三方機(jī)構(gòu)配合做方案，方案的后續(xù)更新與執(zhí)行還是要靠公司內(nèi)部及決策者

03：股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做？

多數(shù)老板在企業(yè)走下坡路，日子不好過(guò)的時(shí)候才會(huì)想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)留人，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)是靈丹妙藥，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)能讓企業(yè)起死回生，可是從企業(yè)沒(méi)有成立之前就應(yīng)該要籌劃股權(quán)設(shè)計(jì)，股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)任何階段都要考慮股權(quán)激勵(lì)政策，只不過(guò)每個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略不同，股權(quán)激勵(lì)模式與側(cè)重點(diǎn)有所不同

04：股權(quán)激勵(lì)制定的核心原則是什么？

股權(quán)激勵(lì)的制定是一個(gè)系統(tǒng)工程，為公司戰(zhàn)略與發(fā)展做服務(wù)，不同階段不同模式，核心基本原則要把握如何實(shí)現(xiàn)激勵(lì)對(duì)象的“權(quán)責(zé)利”匹配

05：股權(quán)激勵(lì)是否是福利，免費(fèi)發(fā)放與全員持有？

很多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就是給員工發(fā)福利，免費(fèi)發(fā)放，股權(quán)激勵(lì)不是發(fā)福利，而是對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)貢獻(xiàn)者的一種邀約（你愿意而且有能力為公司做貢獻(xiàn)，如果做到了，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)除薪酬之外的激勵(lì)），這種邀約是有條件和成本的，因此不能全員持股，必須出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。

06：股權(quán)激勵(lì)一定需要有業(yè)績(jī)考核嗎？

沒(méi)有考核的激勵(lì)等于沒(méi)有做，激勵(lì)與考核相生相伴，沒(méi)有考核就等于公司內(nèi)部無(wú)法找到一把尺寸去衡量大家的貢獻(xiàn)，容易造成內(nèi)部的不公平，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)考核結(jié)果去拿激勵(lì)相對(duì)公平，公司的股權(quán)激勵(lì)管理制度與規(guī)則定好，分批次每個(gè)激勵(lì)對(duì)象拿多少量是其個(gè)人考核結(jié)果決定的，而非公司決策層和領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)建相對(duì)公平的游戲規(guī)則（不患寡而患不均）

07：股權(quán)激勵(lì)能操之過(guò)急嗎？

很多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)有很多好處，大比例分出股權(quán)，希望一步到位，股權(quán)激勵(lì)要系統(tǒng)與整體考慮思路，企業(yè)股權(quán)比例一定的，過(guò)早的把股權(quán)分配出去，后續(xù)發(fā)展動(dòng)力不足，需要系統(tǒng)性規(guī)劃公司股權(quán)釋放計(jì)劃

08：股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有退出機(jī)制？

很多企業(yè)制定股權(quán)激勵(lì)，但是只有機(jī)制，卻沒(méi)有想好如何發(fā)生激勵(lì)對(duì)象離職等情況，如何退出問(wèn)題，一定需要把各種退出機(jī)制制定好，并且與激勵(lì)對(duì)象簽署協(xié)議

09：股權(quán)激勵(lì)能否口頭約定和畫(huà)大餅？

很多企業(yè)習(xí)慣用人情化的管理，對(duì)于制度化管理和契約文本不夠重視，或礙于情面沒(méi)有將股權(quán)激勵(lì)方案的某些條款落實(shí)到文本或協(xié)議層面，只是口頭約定，這些都可能會(huì)埋下隱患，常年畫(huà)大餅，一直不落實(shí)，核心高管與人才對(duì)公司及老板誠(chéng)信產(chǎn)生懷疑，增加離職風(fēng)險(xiǎn)

10：股權(quán)激勵(lì)能否照抄模板？

有不少的企業(yè)老板做過(guò)幾次培訓(xùn)，拿到了些協(xié)議模板，就急于給公司制定股權(quán)激勵(lì)方案，專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事的原則，每家企業(yè)具體情況不一樣，方案無(wú)法照抄照搬的，必須要根據(jù)企業(yè)具體情況定制，建議由第三方制定，避免照搬考慮不足全及后續(xù)法律風(fēng)險(xiǎn)